Lorsqu’il s’agit de créer des partenariats, les entreprises ont parfois une vision à court terme. Systématiser la démarche de rapprochement favoriserait les gains, tout en réduisant les difficultés.

De nombreux exemples montrent que les alliances entre entreprises sont délicates. On se souvient du partenariat stratégique entre le géant Danone et le chinois Wahaha. La lune de miel passée, et dix ans plus tard, Wahaha reprocha à Danone ses joint-ventures avec des fabricants locaux chinois, alors que Danone n’appréciait guère que Wahaha utilise sa marque en-dehors du périmètre de leur partenariat. Un certain nombre de procès (impliquant d’autres filiales à l’étranger)  mena alors au divorce entre les deux géants alimentaires. Danone perdant alors environ 10% de ses ventes mondiales !

Ainsi, en formant des alliances, certaines entreprises ont une vision à court-terme des résultats obtenus, en se focalisant uniquement sur le gain au niveau local. Alors qu’il semblerait plus judicieux d’appréhender les rapprochements d’entreprises non seulement au niveau local, mais aussi de les intégrer dans un « portefeuille d’alliances » plus global, et au niveau corporate. En d’autres termes, une alliance avec un acteur local peut être bénéfique localement, mais peut engendrer des conflits d’intérêt et autres tensions pour l’entreprise au niveau corporate ou mondial.

Pourtant les alliances offrent de nombreux bénéfices, mais impliquent aussi des coûts, que ce soit au niveau local ou corporate. S’agirait-il donc de s’unir pour le meilleur comme pour le pire ?! S’il est bien préparé, le mariage offre plus de valeur que de sacrifices…

Pour mieux gérer les alliances inter-entreprises, et faire en sorte que les bénéfices prévalent sur les coûts, des chercheurs en sciences de gestion (consultez la source) proposent de suivre une démarche rigoureuse en 6 étapes.

1. Déterminez les acteurs

Comme dans tout processus de décision, il est primordial de clairement définir qui fait quoi, comment et quand ? Les auteurs de cette étude préconise de nommer 4 acteurs (analyse RACI) :

• Qui est Responsable de cette opération de rapprochement, ou quels individus exécutent les différentes tâches (détaillées dans les points 2 à 6) ?
• A qui revient la responsabilité de chacune des tâches, ou qui Assume (accountability) la responsabilité si une étape n’est pas aboutie ?
• Qui doit être Consulté durant le processus de décision d’alliance ?
• Qui ne doit être qu’Informé durant ce processus ?

Ainsi, durant le processus de décision d’alliance, un certain nombre d’acteurs interviennent : le « sponsor » de l’alliance, le responsables des alliances au niveau corporate, les directeurs des différentes business units, le comité de direction, etc. Une fois les acteurs nommés, le processus de décision d’alliance peut alors être initié.

2. Identifiez les bénéfices et coûts de l’alliance au niveau local, et évaluez-les

Les rapprochements d’entreprises offrent de nombreux bénéfices au  niveau local : réaliser des économies d’échelle, acquérir de nouveaux savoir et savoir-faire, réduire la concurrence et augmenter sa part de marché. Cependant, certains coûts ne doivent pas être négligés. Outre les coûts habituels de mise en place du partenariat, puis de sa coordination dans le temps, le principal risque réside dans l’opportunisme de certains entrepreneurs, voire de décideurs à l’intérieur même de sa propre entreprise. Là encore, le facteur culturel peut influencer et renforcer ce type de comportements.

Une fois listés les bénéfices et coûts de l’opération de rapprochement, il s’agira de les évaluer sur une échelle de valeur, de 1 (faible intérêt/risque) à 5 (fort intérêt/risque) par exemple. Mais il n’est pas suffisant d’évaluer ces bénéfices et ces risques au niveau local. Si les bénéfices sont supérieurs aux coûts, alors il faut également poursuivre l’analyse au niveau global, ou corporate.

3. Identifiez et évaluez les bénéfices et coûts de l’alliance au niveau corporate

Les bénéfices d’une alliance locale sur l’ensemble de l’entreprise sont certains : les savoir et savoir-faire ainsi obtenus au niveau local doivent être partagés voire intégrés à l’ensemble du groupe, et de ses filiales à travers le monde. Le principal risque au niveau global est qu’une nouvelle alliance peut interférer avec des partenariats déjà établis sur d’autres continents. Il s’agit alors de renforcer la confiance et la bonne foi entre les parties en prenant garde que cette nouvelle alliance ne représente pas une force concurrentielle supplémentaire ! Cette nouvelle pression concurrentielle peut déboucher sur un conflit d’intérêt et un divorce à l’autre bout du monde qui peut coûter cher. L’autre source de tension réside dans l’inutilité ou le superflu d’une alliance locale au niveau corporate. Certaines alliances peuvent ainsi cannibaliser la création de valeur entre les filiales, alors que certains décideurs encouragent ce phénomène afin de créer de l’émulation. Il est donc important d’appréhender une future alliance dans le cadre d’un portefeuille d’alliances.

Tout comme dans le cas de l’analyse local, il est important de lister et d’évaluer au niveau corporate, les bénéfices et les coûts des alliances locales. Les bénéfices sont supérieurs aux coûts au niveau portefeuille d’alliances ? Alors la troisième étape s’impose.

4. Comparez les coûts et bénéfices au niveau local et global

Une fois les risques et bénéfices listés puis évalués, tant du point de l’alliance en tant que telle, que du point de vue du portefeuille d’alliances, une comparaison s’impose entre tous ces atoûts et risques. Si dans le cas de bénéfices inférieurs au coûts au niveau global, alors il faut s’assurer que la valeur apportée au niveau locale est conséquente (voir schéma ci-dessous).

5. Sensibilisez les décideurs sur les bénéfices et risques de conflit

Avant la prise de décision finale (étape n° 6), qui revient le plus souvent au comité de direction, il s’agit de communiquer auprès des acteurs du processus de décision, sur ces évaluations des risques et bénéfices locaux et corporate. Ces acteurs doivent éviter à tout prix d’occulter tel ou tel risque et inversement, d’encenser tel ou tel avantage.

Etablir le rôle de chacun dans le processus de décision d’alliance, processus qui doit être clairement balisé, permet de mieux préparer le mariage, et éviter ainsi tout divorce qui peut entraîner de la perte de valeur pour l’entreprise et ses partenaires. Le modèle que proposent les auteurs de cette étude, constitue une véritable aide à la décision lorsqu’il s’agit de former des alliances. En raisonnant en termes de portefeuille d’alliances, plutôt qu’au niveau purement opérationnel et local, les entreprises évitent des prises de décision aléatoires et désordonnées, en privilégiant une vision plus long-terme de son développement.

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Publié par Corinne Lamour dans News B2Booster